來源：成都商報 作者：俞瑤 劉謐

2008年，北京奧運會開幕式上，體操王子李寧的飛天點燃主火炬儀式。同年，李寧品牌(02331.HK)迎來高光時刻：企業2008年實現收入與歸母凈利潤分別同比增長54%、52%。

2012年，安踏(02020.HK)營收首次超過李寧，坐上了中國運動品牌第一的寶座。

之后的近十年時間里，李寧再難超越這位“草根出生”的競爭對手。

財報顯示，2021年上半年，李寧、安踏的營收分別為101.97億元、228.12億元；凈利潤分別為19.62億元、38.4億元；截至2022年2月16日，李寧、安踏總市值分別為2104億港元、3509億港元。

無論是營收、凈利還是總市值，李寧都落后安踏很大一截。

李寧、安踏兩家企業“相愛相殺”30年，這或許也讓人倍感好奇，李寧為何會失去第一寶座？而安踏又是如何逆襲的？

故事很長。

2008~2012

誰的巔峰

誰在崛起

-2008年，李寧的市值沖到500億，比安踏高出兩倍多。

-轉折點出現在2010年——當年，李寧的營收雖然仍在安踏之上，但利潤卻被安踏反超。

-2011年，李寧最后一次以領先者的角色審視安踏，但兩者的距離已經非常接近。

-2012年，安踏的營收第一次超過了李寧，并且差距在之后幾年中越來越大。無論是營收還是市值，安踏都一度拉開李寧超過兩倍的差距，成為國產運動品牌一哥。

起點

高富帥 VS 小工廠

李寧品牌成立于1989年，安踏成立于1991年，兩家企業在起步時差距巨大，可以說一位出場便是“高富帥”，另一位則是妥妥的“窮小子”。

李寧：

在李寧品牌成立之前，李寧作為我國體操運動員，已攬獲眾多獎項與榮譽。1984年洛杉磯奧運會上，李寧一舉奪得三金兩銀一銅，接近中國代表團獎牌總數的1/5，成為該屆奧運會中獲獎牌最多的運動員，被譽為體操王子。

1989年，傷病之下的李寧選擇退役，退役后的李寧加入了健力寶，在李經緯的帶領下開始從商，創立了李寧公司。李經緯曾對李寧說：“李寧，你的名字和面孔就是最大的價值。”

1990年北京亞運會，李寧以250萬元人民幣拿下北京亞運會火炬接力的服裝贊助權，李寧品牌也被消費者所熟知、認可，李寧逐漸坐穩了中國第一體育品牌的位置。

安踏：

1991年，丁世忠拿著20萬元的啟動資金，在福建晉江創辦了品牌安踏。晉江制鞋業發展歷史悠久，如今也已成為我國運動品牌集合地；安踏、特步、鴻星爾克、361°等品牌也都在這一時期相繼誕生于晉江。

初期安踏一方面主要承接海外訂單業務，加工國外品牌，形成以生產、訂單加工為主的經營模式，逐步實現原始資本積累。

另一方面，安踏開始自身品牌的渠道建設。1991-1992年，安踏利用分級代理經銷的方式初步發展企業；1993～1994年，安踏從手工作坊生產轉變為規模化生產，盡管利潤可觀，但安踏品牌依然沒有什么知名度。

彼時的安踏，在一眾晉江系品牌中，并不起眼。

開跑

營銷激進 VS 營銷中立

雖然安踏“起點”不高，但它的目標卻是“一哥”李寧。

安踏：

李寧能夠占領用戶心智，李寧本人的IP加持是原因之一。于是，安踏選中了另一位國民運動偶像——孔令輝。

1999年，完成一定資本積累的安踏，拿出安踏全年利潤的20%，簽下孔令輝為形象代言人，并豪擲300萬在央視黃金時段投放廣告，在國內開創“體育明星+央視”的營銷模式。

安踏“賭對了”，2000年悉尼奧運會上孔令輝奪冠，當他喊出那句“我選擇我喜歡”的廣告語時，安踏迅速被國人熟知。當年安踏營業額也從2000萬元飆升至2億元。

有了知名度做基石，安踏開始走賽事贊助策略。2004年，安踏全面贊助CBA聯賽；據公開資料，安踏以三年6000萬的價格與CBA達成合作，而CBA也將安踏作為聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴。此后安踏又贊助CBA聯賽5年，與CBA累計合作8年。

在這一過程中，安踏逐漸成長為國內知名運動品牌。

李寧：

回到1999年，彼時李寧簽約當紅明星瞿穎作為形象代言人，喊出口號：“我運動我存在”。

但瞿穎作為娛樂明星，品牌契合度有待商榷，再加上孔令輝奪冠消息傳來，安踏的“錢”顯然花得更值。

在贊助方面，彼時定位中端市場的李寧盯上了更為高端的NBA賽事。

2002年，姚明加入NBA；2005年，李寧成為NBA戰略合作伙伴。而安踏是CBA聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴。

直到2012年，李寧才以5年20億的價格拿到CBA的贊助權。

這8年的時間，安踏通過CBA聯賽鞏固了自己在下沉市場的地位。

彼時李寧依然穩坐第一寶座，但對手通過激進的營銷策略，正一步步縮小差距。

沖刺

品牌高端化 VS 品牌多元化

安踏一直在接近對手，但難以超越對手，轉折點在2010年前后到來。

李寧：

從2010年開始，各運動鞋服市場陷入低迷，國內各運動品牌均出現了庫存積壓問題。

庫存壓力之下，李寧出現重大戰略失誤。2010年，李寧希望通過提高定價和品牌定位來重振銷售，更改口號為“讓改變發生”，并定位90后群體宣傳新的品牌故事。這不僅沒能有效拉動銷售，反而讓庫存問題更加嚴重，李寧由此陷入危機。

2012年，時任李寧大中華區負責人的金珍君提出“三步走”轉型計劃，意圖將企業的業務從批發轉型成能夠快速補貨和快速反應的零售模式，但由于前期改革相對激進，管理層變動太大，老骨干相繼離職，轉型也一直沒有太大起色。

財報顯示，從營收方面，2008年奧運會結束后，李寧營收增速開始放緩；2011-2013年，營收出現負增長，企業改革也進入陣痛期。直到2017年，其營收總額仍低于2010年水平。

凈利潤方面，2011年李寧的歸母凈利潤斷崖式下跌，2012-2014年，李寧連續虧損累計超30億元，2015年才實現微利。

李寧的品牌高端化不僅沒有吸引來90后新興消費群體，反而痛失了那些一路陪伴李寧成長的70后、80后消費群體。

安踏：

“晉江小廠”出身的安踏，或許深知自己想要影響高端消費群體，比起李寧更加困難。于是安踏通過收購國外知名運動品牌，打入新市場。

2009年，安踏從百麗集團收購了虧損嚴重的意大利運動品牌FILA，試圖以此為突破口發力高端市場。2013年，安踏開始對FILA進行國內市場重點培育，這也成為如今安踏穩坐第一的關鍵一環。

財報顯示，2015年，FILA的營收為17.5億元，2020年增長至174.5億元。從FILA營收在安踏總營收中的占比來看(營收貢獻)，2015年，FILA營收僅占安踏總營收的15.8%；之后，FILA對于安踏的營收貢獻越來越大，2020年FILA的營收占比已經達到49.1%，超過安踏品牌，成為安踏最大的營收來源。

在擁有了安踏品牌與FILA“一高一低”的默契配合后，安踏又將目標切入到多個細分領域。

2015年起，高端滑雪品牌DESCENTE、中高端童裝品牌KingKow，以及韓國品牌KOLON陸續被安踏收歸麾下。安踏又完成對Amer的收購要約，高端和超高端戶外領域形成完整閉環，不同品牌定位互補，相得益彰。產品的使用情景覆蓋運動休閑、專業運動，以及高端時尚等各方面，滿足不同消費群體對不同使用情景的產品需求。

不斷燒錢“買買買”，如今安踏擁有巨大的商業矩陣，也給了資本市場更多的想象空間。

結語

回望李寧這11年，先是由于決策失誤、高管動蕩，“一哥”地位被安踏搶走；2015年，在巨額虧損之下，退居幕后的創始人李寧也無奈選擇再次復出，憑借“國潮熱”，李寧得以再次回血。

30年來，國產運動品牌大浪淘沙，而李寧與安踏的故事十分精彩。至于李寧能否打一個漂亮的翻身仗，答案或許也很快會揭曉。

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責任編輯：Rex_01