阿里謀求控制，卻不平等溝通，以勢壓人，操作激進強勢，不成功則始亂終棄。做阿里陣營的外來者，總要擔心自己的命運的不可測。
我們此前講述了阿里“起大早，趕晚集”的歷史遺憾，該文著力于聚焦探索阿里內部的不利因素。而本文則通過與友商生態格局的對比，探索阿里本地生活領域在外部生態建設上的得失與更深層次原因。
曾經阿里的本地生活局，在電商基因、平臺資源、團購嘗試、投資布局、移動支付上占盡優勢，反觀彼時騰訊，場景極度缺失、流量無的放矢、電商和團購業務不論內外都一片混亂。
然而，時也命也，在不到十年的時間里，這一切徹底改變 —— 騰訊通過美團等盟友牢牢的控制著本地生活的大半壁江山。
阿里麾下的本地生活群雄則大多成為離群燕、淪為背景板，從摩肩接踵走到踽踽獨行。
阿里的朋友越來越少，騰訊的朋友卻越來越多。
為什么會發生如此逆轉?這十年間發生了什么?
買買買讓騰訊逐步上升
前文介紹過，本地生活服務領域開山之初，阿里的起點比騰訊高出 N 個量級，在多個維度吊打企鵝。
騰訊在本地生活領域入局不比阿里晚，操作卻不得要領，2010 年的騰訊的團購業務，有多支團隊但沒有能打的，屬于極度混沌的狀態。
騰訊也曾想找超級外援，直接選擇和全球團購鼻祖 Groupon 合作開中國站，但雙方的對接不斷暴露出問題，合作還沒有正式開始就已經鬧出天大分歧，而后一路向下，沒有刷出任何存在感就陷入死局。
騰訊也曾買下 F 團，與高朋網、QQ 團合并為新高朋，由 F 團創始人林寧出任新公司的 CEO。但這次聯合并沒有讓林寧的團購事業更加強大，也沒能阻擋美團一統江湖，林寧只好在騰訊內部尋找新的賽道。
與本地生活一團亂麻相類似的，是騰訊的電商業務也在持續找北中，外界都在感慨 —— 騰訊空有流量，并沒有做電商和 o2o 的基因。
讓人難以預料的是，十年后的今天，騰訊系已經通過盟友們把控著大半個本地生活領域，眾多的線下場景源源不斷地給微信支付導流，使之穩壓支付寶一頭。
而阿里陣地所剩無幾，以至于現今要換帥重啟，對抗騰訊。
這其中到底發生了什么?
簡而言之，是騰訊的投資邏輯和操盤手法得到了徹底的改變。
2011 年之前，騰訊的生態營造，并購為主，強調與自身主營業務的強耦合、強關聯，注重即時生效;2011 年之后，騰訊以開放為綱，強調與合作伙伴建立生態合作關系，更加看重長遠。
對于盟友和盟主的關系，騰訊的態度是“只求共生，不求擁有”，用當時騰訊的話說：“有所為有所不為”。
這并不妨礙騰訊利用資本布局來釋放流量資源并創造更大的價值的初衷，只是，騰訊的身段日益柔軟、態度日益誠摯，靠著不斷交朋友的心態，逐步建立和完善自己在各類場景上的短板，動作也是小步快跑和大步交替邁進，既有強攻硬打，也有順其自然。
給人、給錢、給流量、給伙伴半條命
可能在很多人看來，買買買，有錢就行。但我們認為，“買買買”并不是騰訊局面大好的根源，“買下后善待”才是阿里和騰訊的分野。
騰訊在本地生活賽道的第一個重要盟友是大眾點評。
騰訊是真心把大眾點評當作戰略級盟友看的，在投資點評后，騰訊很快就把自己的微生活業務合并給大眾點評，使之享受了與京東、搜狗一樣的“注入資產和業務”的待遇。
2010 年，騰訊全資收購了康盛創想，后者的核心產品是社區軟件領域大紅大紫的 Discuz!。
騰訊原本是想通過 Discuz!連接數十萬論壇資源，對抗貼吧。不過，命運的安排是，被并購后，原康盛創想的創始人戴志康卻做起了 QQ 美食，其特點類似大眾點評，在 2013 年變成了騰訊的微生活。
微生活原本的定位是生活電商和 O2O 領域的服務者，依托微信、QQ 等，通過會員卡在用戶和商家之間建立社交關系，幫助企業建立客戶關系管理服務系統，通過洞察用戶消費行為，建立會員體系，進行精準營銷 —— 簡單說就是今天的私域流量運營。
微生活合并進大眾點評，但留給騰訊最重要的資產，是微生活的主要負責人之一的耿志軍，他后來轉到微信支付業務團隊。
而耿加入微信支付，也是這場本地生活戰爭里的重要勝負手，更多的故事我們會在本專題的后續文章里展開。
微生活團隊與點評會員卡團隊整合，一起負責點評微生活業務。而這個體系最大的成果，就是通過二維碼把線下商家納入了微信支付的體系。
所以，微生活似乎名聲不顯，但在微信支付戰爭中有戰略級的意義，是微信支付反超支付寶的不可或缺的一環。
給業務并不是騰訊最大的誠意，最大的誠意是給干部。
例如，騰訊推動鄭志昊擔任了大眾點評總裁。鄭志昊是騰訊的得力干將，先后擔任 QQ 空間總經理、騰訊集團副總裁，專注于打造和提升 QQ 空間等社交網絡平臺，先后主導了 QQ 農場、朋友網、廣點通等產品。
騰訊還給大眾點評貢獻了知名 HR 劉琳，劉琳出身騰訊，在加入大眾點評之前是易迅的 HR，后來大眾點評與美團合并后，劉琳也在美團工作了很長時間。
給干部的意義是非常重大的。根據我們的新書《沸騰新十年》記載 ——2014 年春節，鄭志昊與王興兩人吃了一頓飯，從中午吃到晚上，王興不停地游說鄭志昊加盟，但鄭志昊此時已經決定去大眾點評了。
當鄭志昊去了大眾點評一段時間，了解了一些競爭局勢和戰況以后，曾一度覺得“兩腿發涼，很久緩不過來”。他發現，雖然在一線城市，美團和大眾點評棋逢對手，但看了全局數據才知道，大眾點評的日活、團購業務量等，都只有美團的 1/4 甚至 1/5。
作為互聯網老兵的鄭志昊，一步步穩打穩扎，從組織人才引進，到產品重新梳理，從后端系統優化，到包括閃惠在內的業務創新等一系列措施…… 當大眾點評與美團合并時，日活已被推到了美團的 1/2，團購總額差不多在收入中占比六成，都翻了幾番，為點評爭取到 5:5 換股起到了重要的作用。
還可以舉的例子包括 —— 在騰訊 CTO 張志東的支持下，騰訊還給諸多被投企業批量輸出 CTO、如 58 的邢宏宇、富途的陳偉華、快手的陳定佳等。
給流量、給業務、給干部…… 多重進擊的情況下，騰訊與騰訊被投企業之間不是一家人，但勝似一家人，這種融洽的氛圍下，也由此產生了很多業務上的疊加式創新。
譬如閃惠的出現。
2014 年 10 月，騰訊與大眾點評合作推出了閃惠，以“先優惠、再付錢”的體驗，一經上線就成為風靡一時的團購付費形式。
當時，在美團消費需要先購買團購券，比如一頓飯 250 元，在美團上以 180 元購買 2 張面值 100 元的團購券，到店后消費后，消費者需要先用團購券掃碼，再自行支付剩余的 50 元，如果團購券未能使用，還要退。
但閃惠不同，消費者到店消費后，直接按照團購價結算，結算時自動算入優惠，對消費者來講，只需支付一次。
重大區別不僅是用戶體驗優化，還在于 —— 同樣的優惠，美團的方式，顧客相當于線上支付 180 元 + 自己付給店家現金 50 元，美團得到的 GMV 是 180 元。但閃惠是直接到店買單，GMV 是 230 元，因為另外 50 元也是直接用微信支付付款。
消費者省事、商戶省環節、點評多流水，一舉多贏。
雖然不能說大眾點評依靠“閃惠”打了翻身仗，但確實拉近了與美團的差距，也讓王興很緊張。而且，騰訊還給予閃惠“九宮格”的最高待遇，即出現在微信錢包的入口頁面，這是中國流量最豐富的頁面。
騰訊對其它盟友的態度，也比較一致。例如，對每日優鮮，在后者推極速達服務時，關鍵技術難點在地圖定位。騰訊委派了一個十幾人規模的小組，24 小時給予支持，直到極速達產品上線。
和滴滴的合作中，早期騰訊以微信為基礎給予滴滴諸多流量，滴滴日訂單量從幾十萬迅速被拉高至幾百萬。
更硬朗的支持是 ——2014 年滴滴與快的正進行燒錢大戰，騰訊率先拿出 2 億元支持滴滴，大戰白熱化時，最多一天燒 4000 萬。騰訊還主動跟滴滴表示，滴滴燒多少，騰訊都承擔 50%，最后一年補了 5 億有余。
在補貼大戰中，滴滴服務器崩潰，騰訊曾連夜準備 1000 臺服務器。在滴滴遇到技術瓶頸時，騰訊曾派出幾十人的團隊給予支援，馬化騰更是在關鍵時刻親自為其發聲站臺。
形成鮮明對比的，紅包功能上線，騰訊與滴滴在支付上勢如破竹，快的也想找支付寶給予對應的支持，但一聲拒絕讓快的感到心灰意冷，結果最后最大的輸家，不是快的，其實是支付寶。
阿里沒有盟友，只有“棋子”
話說閃惠推出后，當時美團第一時間求援阿里，希望能借助支付寶的力量來升級美團的支付體驗，遺憾的是支付寶斷然拒絕。
在阿里看來，美團的作用在于幫助支付寶支付延展場景，而除此之外，美團的用戶感受和產品體驗，又與支付寶何干?
對業務，“先付錢，再優惠”的模式既然穩定地在貢獻日活，又何必顛來倒去的搞什么調整，所以支付寶沒有動力去“低身”幫助美團。
而拒絕美團后，可能是考慮到齟齬會擴大為分裂，阿里轉頭就大力發展起親兒子口碑。
2015 年 6 月 23 日，阿里巴巴與螞蟻金服宣布合資成立新的口碑，為了給新口碑引流，阿里開放了支付寶底端入口，同時接入淘寶、天貓等阿里大流量 App 資源。與此同時，口碑開展線下“雙十二”五折活動，通過補貼商家、消費者引流。
沮喪的王興第一次意識到，美團對于阿里的定位，沒有那么核心和重要。
極其被動的王興，無奈選擇與騰訊交好，接入微信支付，并給予比支付寶更好的位置，這讓阿里上下很震怒。
而后，在阿里明確反對的背景下，美團與大眾點評合并，這讓阿里憤怒不已，因為，雖然他們不關心美團用戶的感受，但如果美團不再是阿里的獨家流量來源，這在阿里看來也是嚴重的背叛。
王興推動新美大合并后，找到了馬云和逍遙子，很現實的試圖緩頰與阿里的關系，但這兩位告訴他，阿里對于滴滴和快的的合并，已經判斷是一個失敗典型。所以美團和點評的合作，阿里也不打算繼續投資…… 如果要投資也可以，必須把騰訊排除在外。顯然，這是一種變相的拒絕和情緒的發泄。(關于王興找馬云和逍遙子，我們得到的另一個版本是合并前去找過馬和張，如果屬實，則說明王興的溝通努力不止一次)。
其實，在美團點評合作前后，阿里打折出售美團老股，狙擊美團融資，已讓王興恨極。所以兩年后有記者問王興，為啥阿里沒有完全賣掉美團股權，留了一點。王興脫口而出 —— 我估計他們是為了將來找機會給美團制造麻煩。
合作雙方離心離德如此，在阿里和美團這個量級的企業間，真是非常的不體面。
當股東，卻給被投企業添堵這個事情，阿里的另外一個典型案例是 ofo。
2017 年，ofo 上線支付寶，是較早加入支付寶芝麻信用免押金項目的共享單車企業。
后因 ofo 曾嘗試微信小程序觸怒了阿里，阿里轉而直接投資并大力扶持對手哈羅單車，之后雙方關系持續惡化。
2018 年，滴滴高層推進收購 ofo 的談判，滴滴與 ofo 一度已經談攏，但在關鍵時刻，阿里一票否決了這次收購案，導致 ofo 之死。
當然，阿里這么做并非無因 —— 滴滴收購 ofo 后勢必重啟與摩拜合并，而騰訊是摩拜最大股東。這意味著共享單車將會成為騰訊的天下，對阿里的支付業務將會非常不利。
易果生鮮曾是行業佼佼者，作為最早一代的生鮮電商，易果生鮮曾連續獲得阿里的四輪融資。2013 年起，阿里更是將天貓生鮮的運營權交到易果手中。
阿里更再三勸說易果生鮮，放棄自身 c 端業務，踏踏實實打造阿里的“生鮮基礎設施”，耳提面命之下，易果生鮮領命而行。
但在 2017 年，前腳天貓高調宣布向易果集團投資 3 億美元，后腳阿里就推出了盒馬生鮮。此后阿里的資源全部向親兒子盒馬傾斜。
隨著盒馬與易果生鮮的業務漸漸重疊，易果被阿里邊緣化。
2018 年，阿里天貓生鮮運營權也被轉交給盒馬。而此前，天貓超市生鮮區貢獻了整個易果集團近 90% 訂單，這讓易果生鮮團隊遭受極大打擊。
犧牲易果，成就盒馬，前者轉型滑坡，以至于最后走上了破產重組的道路。
此類故事比比皆是，此前的飛牛網和莆田網，也是阿里融資后先強勢改造，但隨著業務層面毫無起色，便也淪為“棄子”了。
阿里謀求控制，卻不平等溝通，以勢壓人，操作激進強勢，不成功則始亂終棄。做阿里陣營的外來者，總要擔心自己的命運的不可測：
要么被并購，不再獨立存在，比如高德、餓了么，倒也落了個痛快;
要么關系還在，但是已經身在曹營心在漢，比如美團、滴滴;
要么還在被收購的陰影中徘徊，比如哈羅單車和十薈團;
要么被迫退出歷史舞臺，比如 ofo 和易果生鮮。
阿里的棋子們，總有一種方法讓自己漸漸消失。
強勢的阿里?佛系的騰訊?
這些現象背后，是阿里與騰訊的投資邏輯和心態的區別。
騰訊想要得到的是商業生態價值，阿里想得到的是業務高度協同。
騰訊的投資更像是聯盟制，核心邏輯是，守住核心領地，延伸新興領域。除了社交、內容和游戲，其他都交給合作伙伴。
投資和業務保持相對獨立，擁有獨立的理念和價值觀，不是強協作、強聯盟的投資形式;董事會的話語權、決策權依然屬于被投企業自己，并不過多干涉企業駕駛的方向盤，馬化騰形容為 —— 投資是將半條命交給合作伙伴。
對于被投企業的一些和騰訊有沖突的業務，騰訊也能適當忍耐，比如京東、美團都做了自己的支付，騰訊不爽或有，但沒有硬性阻擋。
欠著騰訊的情，故而當這些企業發展起來后，自然生生不息，成為了騰訊的護城河。
阿里的投資更像是中央集權制，核心邏輯是，做大基本盤，為阿里汲取流量、用戶和技術。
蔡崇信曾闡述過阿里的投資邏輯，他們將投資并購看作是圍棋游戲，棋子的每一步，依賴下棋人的戰略布局，某個棋子在某個階段的位置會很重要，但本質上仍會依據阿里的戰略隨時調整。
阿里并不關心被投企業的感受，當然，并非冷血到無視生死。只是因為，其生死關系到它們是否還能為阿里、或者說支付寶帶來多少線下支付場景貢獻，帶來多少增量。
阿里的控局風格是，被投公司配合阿里的整體戰略是第一要義，企業必須與阿里業務高度協同。而阿里則很少站在被投企業的角度思考、決策，缺少與這些企業平等交流的心態。
對于有用的公司，阿里會不遺余力地支持;如果被投方重要性有限，阿里會顯得高冷傲慢;而如果被投方無法與阿里形成業務高協同，或者有更好地替代品，價值不再，阿里也會立即拋棄。
此外，對于那些忠誠度不夠的被投方，阿里也會插手，干擾企業進程。
在戰略投資中不同的角色定位、不同的邏輯和不同的節奏，導致了阿里、騰訊本地生活走向的不同。
結果是，無論是大文娛，還是本地生活，阿里的朋友大多漸行漸遠。
寫在后面
為對抗微信支付，從 2013 年開始阿里投資的線下場景企業，基本是為支付寶服務，用來擴大場景范圍，提升日活。站在阿里的角度上說，這無可厚非。一將成功萬骨枯，支付寶就是阿里所希望能成的那個“將”，支付寶與微信支付在用戶數和日活上的爭奪，也成為整個本地生活戰場的天王山。
阿里有永遠不能治愈的流量缺乏恐懼癥，而 2015 年后，微信的流量優勢越來越明顯，這種恐懼越發放大，隨著騰訊在本地生活領域的朋友們開始飛黃騰達，羽翼豐滿的微信支付，將開始進入與支付寶的正面戰場。(作者：報道智能未來的)
責任編輯：Rex_01
